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：2009:07/29/10：43 ++ 日立、再建へ「本社集権」、上場５社、完全子会社化を発表―社会インフラに総力。
日立製作所は２８日、日立マクセルなど上場子会社５社を完全子会社化すると正式発表した。５社とも８月２０日にＴＯＢ（株式公開買い付け）を開始、最大２７９０億円を投じ、現在約５～７割の出資比率を全額出資に引き上げる。伝統だったグループ会社の自主独立路線を本社集権へと転換。電力や交通システムなど社会インフラとＩＴ（情報技術）事業に総力を結集し再建を急ぐ。ただ非中核事業の整理など積み残した課題はなお多く、グループ改革は道半ばだ。
２８日に記者会見した川村隆会長兼社長は「（社会インフラとＩＴを組み合わせた）社会イノベーション事業で日立を再生させる」と宣言。５社の完全子会社化をその原動力にする考えだ。「脱・総合電機」を掲げて電力、交通、環境・産業、情報通信の各システムに注力。これらを新素材やキーデバイス事業が支える成長戦略を描く。
「日立グループで材料から中核部品、製品までつくり運用メンテナンスも提供する」と説明。デジタル家電のような大量生産品では少数派となりつつある垂直統合モデルが「社会インフラ事業では有効」と考える。
現状はどうか。子会社の日立ビークルエナジー、日立マクセル、新神戸電機がリチウムイオン電池をばらばらに開発したり、複数の情報子会社が同じ顧客に個別に営業したりするなど経営資源の分散も目立つ。
さらに「鉄道では車両単体だけでなく運行システムも含む全体の提案力が問われている」と事業ニーズの変化も強調。ＩＴと社会インフラ事業の横の連携強化もグループ再編の理由に挙げた。
具体的な統合効果として、日立プラントテクノロジーはプラント建設や交通システムの世界展開の加速、情報３社は省エネ型データセンター事業の強化、日立マクセルは次世代送電網（スマートグリッド）の蓄電に不可欠のリチウムイオン電池の開発加速を見込む。
電機大手では２００２年にパナソニックが５社を完全子会社化した例がある。同時に家電営業改革による事業部制解体、雇用圧縮、経理・財務改革を一気に断行。業績のＶ字回復を遂げた。
日立には課題も残る。川村社長は「（グループ外に）遠ざける事業はいろんな検討をしている」と話す。整理・集約をにらみ、社内の事業を独立性の高い７つのカンパニーに再編すると同日発表したが、取り組みは始まったばかりだ。
傷んだ財務体質の改善も急務。ＴＯＢ資金は借り入れで賄うが、今後は「幅広く資金調達方法を検討する」（三好崇司副社長）と資本増強に前向きな姿勢を示した。
２８日に記者会見した川村隆会長兼社長は「（社会インフラとＩＴを組み合わせた）社会イノベーション事業で日立を再生させる」と宣言。５社の完全子会社化をその原動力にする考えだ。「脱・総合電機」を掲げて電力、交通、環境・産業、情報通信の各システムに注力。これらを新素材やキーデバイス事業が支える成長戦略を描く。
「日立グループで材料から中核部品、製品までつくり運用メンテナンスも提供する」と説明。デジタル家電のような大量生産品では少数派となりつつある垂直統合モデルが「社会インフラ事業では有効」と考える。
現状はどうか。子会社の日立ビークルエナジー、日立マクセル、新神戸電機がリチウムイオン電池をばらばらに開発したり、複数の情報子会社が同じ顧客に個別に営業したりするなど経営資源の分散も目立つ。
さらに「鉄道では車両単体だけでなく運行システムも含む全体の提案力が問われている」と事業ニーズの変化も強調。ＩＴと社会インフラ事業の横の連携強化もグループ再編の理由に挙げた。
具体的な統合効果として、日立プラントテクノロジーはプラント建設や交通システムの世界展開の加速、情報３社は省エネ型データセンター事業の強化、日立マクセルは次世代送電網（スマートグリッド）の蓄電に不可欠のリチウムイオン電池の開発加速を見込む。
電機大手では２００２年にパナソニックが５社を完全子会社化した例がある。同時に家電営業改革による事業部制解体、雇用圧縮、経理・財務改革を一気に断行。業績のＶ字回復を遂げた。
日立には課題も残る。川村社長は「（グループ外に）遠ざける事業はいろんな検討をしている」と話す。整理・集約をにらみ、社内の事業を独立性の高い７つのカンパニーに再編すると同日発表したが、取り組みは始まったばかりだ。
傷んだ財務体質の改善も急務。ＴＯＢ資金は借り入れで賄うが、今後は「幅広く資金調達方法を検討する」（三好崇司副社長）と資本増強に前向きな姿勢を示した。
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