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：2009:06/03/13：43 ++ ＧＭ国有と世界（中）多極化時代、勝者どこに。
米ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）の法的整理・解体で世界一の座を固めるトヨタ自動車。だが今月下旬に社長に就く豊田章男副社長は「２、３年後にはトヨタだってＧＭになる恐れはある」と危機感を募らせる。
「小さなトヨタ」
足元で日産自動車１社分（約３５０万台）の余剰生産能力を抱え、今期の連結営業赤字予想は８５００億円――。肥大化の影が忍び寄るトヨタが出した解は地域ごとの「小さなトヨタ」の実現だ。４人の副社長には専門領域に加え、北米やアジアなど各地域を担当させ権限も強める。
北米の大型車市場に依存し「米国自動車会社」から抜け出せなかったＧＭ。対するトヨタは「１人の社長が本社から動きの激しい世界全体を見渡すのは無理」（幹部）とグローバル戦略の見直しに動く。危機感の背後にあるのは世界市場の急速な「多極化」だ。
「もはや一つの視点を持つだけでは通用しない。ＧＭ破綻はその象徴。先進国や新興国の中でも細かなニーズに応えねばならない」。野村総合研究所の北川史和グローバル戦略コンサルティング１部長は指摘する。
この２年で３割の新車需要が消えた先進国。自動車検査登録情報協会によると昨年末の日本の自動車保有台数は７９２３万台と２年連続の減少。乗用車の平均使用年数は１１年を超え最長を更新し続ける。欧米でも市場の収縮が止まらず、クルマ社会の米国で１台を複数の会員が利用する「カーシェアリング」が静かに広がる。
それでも、ホンダの福井威夫社長は「工夫次第で先進国はまだまだ開拓の余地がある」と意気込む。快走を続けるハイブリッド車「インサイト」を上回る安さと燃費性能を併せ持つエコカーの開発に全力をあげる。
その先にはこんな構想もある。太陽電池で得た電気で水を分解、発生した水素で燃料電池車を走らせる。二酸化炭素（ＣＯ２）を発生せず、ガソリンスタンドも送電網もない交通システムへの挑戦だ。巨費を投じて太陽電池を量産し開発人員をつぎ込む。丸ごと環境企業に生まれ変わる覚悟がないと、先進国で競争に勝つのは難しい。
一方で世界需要の３台に１台を占めるまでに成長した新興国。世界の自動車メーカーはここで従来とは異なる次元のコスト競争を迫られる。
タタ自動車がインドで発売した小型車「ナノ」の価格は２０万円強。スズキが現地で販売する小型車のほぼ半値に抑えた。スズキの鈴木修会長兼社長は「１部品１ルピー（約２円）のコスト削減」を指示するとともに、現地のものづくりをがらりと変える。日本で開発した車を持ち込む手法を改め、日本と同水準の開発拠点に抱える技術者１０００人がインド市場に適した商品を生み出す。
消費者ニーズもコスト構造も大きく異なる先進国と新興国。投資余力が細る中、両方に軸足を置けるメーカーは世界にどれだけあるか。地域や技術を補完し合うための合従連衡を含め、各社に厳しい選択を迫る。国有化で再生を目指すＧＭが直面する現実でもある。
台頭する新勢力
多極化するのは地域だけではない。１９８４年の米ＡＴ＆Ｔ分割は通信事業への参入の垣根を壊し、９０年代初めのＩＢＭの経営危機はパソコンの時代到来を決定づけた。巨人の弱体化が生む新興勢力の台頭。今回の激変期もその芽が見える。
ＧＭ傘下の独オペルを買収するのはカナダの自動車部品大手マグナ・インターナショナル。複数の自動車大手からの車両の受託生産で成長してきた異色の企業だ。携帯電話のリチウムイオン電池最大手、中国の比亜迪汽車は電気自動車開発で独フォルクスワーゲン（ＶＷ）と提携。完成車を頂点としてきた産業構造が一気に流動化する。
ひたすら規模を追い求めてきたＧＭの破綻は自動車産業の成長モデルそのものの多極化を意味する。世界３００兆円規模の市場争奪戦。勝者の姿はまだ見えない。
「小さなトヨタ」
足元で日産自動車１社分（約３５０万台）の余剰生産能力を抱え、今期の連結営業赤字予想は８５００億円――。肥大化の影が忍び寄るトヨタが出した解は地域ごとの「小さなトヨタ」の実現だ。４人の副社長には専門領域に加え、北米やアジアなど各地域を担当させ権限も強める。
北米の大型車市場に依存し「米国自動車会社」から抜け出せなかったＧＭ。対するトヨタは「１人の社長が本社から動きの激しい世界全体を見渡すのは無理」（幹部）とグローバル戦略の見直しに動く。危機感の背後にあるのは世界市場の急速な「多極化」だ。
「もはや一つの視点を持つだけでは通用しない。ＧＭ破綻はその象徴。先進国や新興国の中でも細かなニーズに応えねばならない」。野村総合研究所の北川史和グローバル戦略コンサルティング１部長は指摘する。
この２年で３割の新車需要が消えた先進国。自動車検査登録情報協会によると昨年末の日本の自動車保有台数は７９２３万台と２年連続の減少。乗用車の平均使用年数は１１年を超え最長を更新し続ける。欧米でも市場の収縮が止まらず、クルマ社会の米国で１台を複数の会員が利用する「カーシェアリング」が静かに広がる。
それでも、ホンダの福井威夫社長は「工夫次第で先進国はまだまだ開拓の余地がある」と意気込む。快走を続けるハイブリッド車「インサイト」を上回る安さと燃費性能を併せ持つエコカーの開発に全力をあげる。
その先にはこんな構想もある。太陽電池で得た電気で水を分解、発生した水素で燃料電池車を走らせる。二酸化炭素（ＣＯ２）を発生せず、ガソリンスタンドも送電網もない交通システムへの挑戦だ。巨費を投じて太陽電池を量産し開発人員をつぎ込む。丸ごと環境企業に生まれ変わる覚悟がないと、先進国で競争に勝つのは難しい。
一方で世界需要の３台に１台を占めるまでに成長した新興国。世界の自動車メーカーはここで従来とは異なる次元のコスト競争を迫られる。
タタ自動車がインドで発売した小型車「ナノ」の価格は２０万円強。スズキが現地で販売する小型車のほぼ半値に抑えた。スズキの鈴木修会長兼社長は「１部品１ルピー（約２円）のコスト削減」を指示するとともに、現地のものづくりをがらりと変える。日本で開発した車を持ち込む手法を改め、日本と同水準の開発拠点に抱える技術者１０００人がインド市場に適した商品を生み出す。
消費者ニーズもコスト構造も大きく異なる先進国と新興国。投資余力が細る中、両方に軸足を置けるメーカーは世界にどれだけあるか。地域や技術を補完し合うための合従連衡を含め、各社に厳しい選択を迫る。国有化で再生を目指すＧＭが直面する現実でもある。
台頭する新勢力
多極化するのは地域だけではない。１９８４年の米ＡＴ＆Ｔ分割は通信事業への参入の垣根を壊し、９０年代初めのＩＢＭの経営危機はパソコンの時代到来を決定づけた。巨人の弱体化が生む新興勢力の台頭。今回の激変期もその芽が見える。
ＧＭ傘下の独オペルを買収するのはカナダの自動車部品大手マグナ・インターナショナル。複数の自動車大手からの車両の受託生産で成長してきた異色の企業だ。携帯電話のリチウムイオン電池最大手、中国の比亜迪汽車は電気自動車開発で独フォルクスワーゲン（ＶＷ）と提携。完成車を頂点としてきた産業構造が一気に流動化する。
ひたすら規模を追い求めてきたＧＭの破綻は自動車産業の成長モデルそのものの多極化を意味する。世界３００兆円規模の市場争奪戦。勝者の姿はまだ見えない。
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