ひで坊な日々

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ルイ・ヴィトンやカルティエなど首都圏にある外国高級ブランド店は、震災の直後に一斉に休業した。百貨店内の売り場も閉めた。
　他の小売店や飲食業が頑張って営業を続ける中で、照明を落とし、真っ暗になったブランド店の光景は、多くの日本人の目に無情と映ったのではないか。
　「フランス企業は真っ先に日本から逃げた」。そんな批判も出たが、危機への対応で多くの欧米企業の意思決定が、日本企業より素早かったのは事実だ。
　早さには理由がある。フォール駐日仏大使は、こう解説する。「慌てて会議を開いて決めたわけではない。手順は前から定められていた。それを忠実に実行しただけだ」
　制御不能になった原子炉への対応で、東京電力の右往左往が続く。「最悪の事態」を想定せず、ことが起きてから考えるから時間がかかり、失敗もする。ベント（排気）や廃炉の決断の遅れが、悔やまれる。
　たとえば、福島第１原子力発電所では、津波の高さを最大５・７メートルと想定していたという。現実には１４メートル以上に襲われ、冷却装置が動かなくなった。
　では、なぜ東電は設計の際に５・７メートルで線を引いたのか。原子力部門の技術陣が「たとえ５メートルの大波が来ても大丈夫です」と説明したときに、「ならば１０メートルならどうする？」と、専門家ではない客観的な立場から問い返すのが、経営トップの役目であるはずだ。
　監督官庁である経済産業省の幹部の弁明はこうだ。「当事者が最悪の事態を想定すること自体が、背徳的とみなされる。そんな可能性まで頭に描いているのかと逆に糾弾されてしまう」
　トヨタ自動車のリコール問題にも共通の根があった。技術に自負がある技術部門が、社内で対米交渉部門への情報開示を渋り、米国との関係が決定的にこじれてしまった。情報漏洩を起こしたソニーも、保安技術への過信がなかったか。
　フォール仏大使によると仏原子力庁と政府傘下のアレバ社は、全仏各地の原発について、炉心溶融やテロ攻撃、核攻撃、放射性物質の大量放出など考えられる限りの「最悪の事態」を想定し、２００５年から模擬実験を繰り返してきた。
　農業への影響の予測も徹底している。牛乳、小麦、ホウレンソウなどの品目ごとの安全基準。１日、１週間、１カ月、１年など時間経過に沿った対応策。出荷停止や廃棄、農家への補償など、原発からの距離に応じた行動計画が、あらかじめ練られているという。
　放射能汚染の可能性がある日本の農産物や製品の輸入について、検査方法や基準をいち早く打ち出したのは米国だった。９・１１事件以来、テロに備えた対応策を作ってあったからだ。
　マニュアルがあれば、あとは実行するだけ。対日支援で米仏の行動が早かったのは、意思決定の速度だけでなく、視野に入れている危機の範囲の広さにある。
　仏政府は原発危機の対応マニュアルを一般に公開していない。米国も輸入品の検査基準を、事前には明らかにしていない。だが起きてはならない「最悪の事態」を、悪魔の心で計算していた。日本が西欧から学びそこねた技術文明の一つの側面がここにある。

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