ひで坊な日々

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日立製作所は内外の連結子会社約９００社からプロジェクトごとに最適の人材を集める人事制度を導入する。２０１１年度中をメドに、世界に約３６万人いるグループ従業員の人材データベースをつくり、管理職以上の評価基準を統一する。新興国のインフラ事業で現地人材を有効活用している米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）などに対抗するため、グループ全体から機動的に人材を登用。「連結人材」の活用で国際競争力を高める。
　日立には日立金属などの上場子会社１８社（うち３社が海外）を含め国内に３５１社、海外に５６２社、計９１３社の連結対象子会社がある。新制度では日立本体や子会社で働く約３６万人の中から適材を選び、海外のインフラ事業などに投入できるようにする。
　環境配慮型都市（スマートシティー）の開発など今後の成長が見込めるインフラ事業では、電力、ＩＴ（情報技術）、素材のほか、法務、各国政府と交渉する渉外など幅広い分野の専門家が必要とされる。新興国などで受注を競うＧＥや独シーメンスなどは現地の人材を有効活用している。日立も新制度で組織の機動力を高める。
　日立は連結営業利益の約３割を日立建機、日立金属、日立化成工業の上場３社に依存。これらの子会社は独立性が強く、組織や国境を越えた適材適所の人材登用が難しかった。
　こうした垣根を取り払うため、日立は７月１日付で東京本社に「グローバル人財本部」を新設。連結対象子会社の全従業員３６万人を対象とする人事データベースを構築する。所属部署、職位、資格などの情報を集約する。１１年度中に全員分の入力を終える。
　世界で５万～６万人のマネジャー（課長相当職）以上の管理職は、職務権限や範囲に応じて世界共通の格付けを導入する。等級数は２０前後となる見込み。グループ各社で等級制度を給与などの処遇に連動させることも検討する。
　日立は１０年４月までに日立マクセルなど上場子会社５社を完全子会社化したが、その他の上場子会社や海外子会社の人材活用は十分に進んでいなかった。
　日立は１０年度に４３％だった海外売上高比率を１２年度には５０％超とする計画。中国やインド、南アフリカなど１１カ国・地域に力を入れ、２０１２年度に同地域での売上高を１０年度比２５％増の２兆５０００億円に引き上げる。
　そのためには人材のグローバル化が不可欠と見ており、新制度で連結人材の活用を急ぐ。

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