ひで坊な日々

• ：

多国籍集団育てて動かす
　「給料は下がるのか」――。１０月５日、日産自動車九州工場（福岡県苅田町）の従業員３６００人に動揺が広がった。日産は同日、九州工場の分社化検討を発表。当面は現行の賃金水準を維持するとしているが、「国内生産と雇用維持のため総コストを最適化する」（生産担当副社長の今津英敏、６１）との言葉に人件費見直しの覚悟がにじむ。
タイ工場に敗北
　日産は新型車生産を希望する世界各地の工場を競わせる「工場間コンペ」を導入。評価基準のうち品質は内外で差が縮小し、コスト差が決め手になる。小型車「マーチ」の生産地決定で国内工場は「１００万円を切る価格を実現できない」とタイに敗れた。
　国内工場はハンディも負う。タイなど新興国は日本に先駆け自由貿易協定（ＦＴＡ）の輪を広げる。日本からの輸出には関税がのしかかる。日産労組書記長の大喜多宏行（４０）は「新興国との工場間競争に勝ち、日本でもの作りを続けるためには貿易自由化を急いでほしい」と訴える。
　国境を越え、世界最適の人材戦略を探る企業。「国内工場だから」と特別視はできない。環太平洋経済連携協定（ＴＰＰ）参加に向けた協議開始で、日本は「平成の開国」へ一歩を踏み出す。ただ開国が必要なのはモノの流れだけではない。激しいグローバル競争に直面する企業は人材の多国籍化にひた走る。
　「このままでは日本の顧客まで米ＩＢＭに奪われかねない」。１１００億円を投じて米ＩＴ（情報技術）企業キーンを買収するＮＴＴデータ。交渉を指揮した副社長、榎本隆（５７）の背中を押したのは強い危機感だ。競り合った日立製作所を最後で振り切った。
　キーンは５千人のインド人技術者を抱える。高い技能を持ちながら人件費は日本人の２～３割。ＩＢＭはインドの大学に社員を講師として派遣し新卒者を大量に囲い込む。情報システムの低価格競争を勝ち抜くにはインド人争奪戦に身を投じるしかない。
　３年前はゼロだったＮＴＴデータのインド人技術者は今回の買収で計７千人に膨らむ。「日本人と同じ２万人まで増やす」と榎本。円高を追い風に次の企業買収の検討に入った。
　日本郵船の人材戦略が来年、新段階に入る。２００７年にフィリピンに開いた商船大学の第１期生１２０人が卒業し船に乗り込む。将来は船長、１等航海士など上級職に登用する。
　海運不況を乗り越えた同社の外国人船員比率は９５％。船員を束ねる上級職の引き抜きは日常茶飯事だ。幹部候補を自ら育て、現場で成長の機会を与えて力を引き出す。「フィリピン人船長の下で日本人が働くことが当たり前になる」。社長の工藤泰三（５８）は社内に意識改革を促す。
　人材開国は日本人の市場価値低下を意味しない。海外受注高が９割に達する日揮で、日本人社員を鍛える取り組みが始まった。
　今春以降、２０歳代の若手社員４０人が中東や豪州に散っていった。約半年間、建設チームの一員として働く。サウジアラビアのエチレンプラント建設現場に派遣されて５カ月の田中将博（２９）は「工期が遅れないようにと緊張の連続」と話す。トラブル発生時の解決策は常に即断即決。難しさ、面白さを肌で感じる。
日本の強み浸透
　今後５年で日揮は海外人材を１８００人増やす。国内は据え置くが、日本人の活躍の場は広がる。０８年にサウジに設立したプラント工事会社ＪＧＣガルフインターナショナル。５５０人の多国籍集団を５１人の日本人技術者が率いる。脱石油の産業づくりを急ぐサウジ政府の要請を受け、品質確保や工程管理など日本企業の強みを浸透させた。世界の大手を向こうに、１０年度は受注高２５０億円を見込む。その成長ぶりに現地で就職人気が高まる。
　企業の人材戦略は新興国人材をかき集めるだけでは終わらない。現地に根を張り、長期の視点で人材を育てる。「奪い合い」に負けない日本流の手法がここにある。（敬称略）

• ：未選択