：2025:01/31/23：11 ++ [PR]
：2009:06/02/16：29 ++ 自己変革怠った巨大企業ＧＭの破綻（社説）
米ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）が連邦破産法１１条（日本の民事再生法に相当）を１日に申請し、裁判所の監督下で再建に乗り出す。米カナダ両政府はＧＭショックを最小限に抑えるため、４兆円近い追加支援を実施する。米経済やひいては世界経済にとってリスク要因だったＧＭ問題はひとまず決着するが、再建が順調に進むかどうか予断を許さない。
１９０８年創業のＧＭは、単なる一企業の域をこえて、「米国のシンボル」ともいえる存在だ。同業のフォード・モーターと並んでモータリゼーション（自動車の本格普及）を推し進めただけではない。
石油ショックが転機
経営面でも次々に新機軸を打ち出し、「近代経営のお手本」とされた。ＧＭの中興の祖であるアルフレッド・スローン氏は早くも１９２０年代に「事業部制」を導入し、巨大企業を効率的に運営するモデルを示した。企業年金や株式連動報酬などＧＭがいち早く整備し、他の企業に広がった経営の仕組みも多い。
だが、どんな優良企業も自己変革を怠れば、没落する。ＧＭなど米国車の弱みがあらわになったのは１９７０年代の２度の石油ショックだ。燃費のいい小型車の人気が高まったが、「小さいクルマは利益も小さい」として小型車を軽視してきた米国車メーカーは対応が遅れた。
これを機に、世界の自動車産業は攻守ところを変えた。日欧メーカーにとって、圧倒的な規模を誇るＧＭなど米ビッグスリー（大手自動車３社）は長らく脅威だったが、石油危機以降は一転して日本車などが米市場でシェアを伸ばした。８０年代、９０年代には日米間で貿易摩擦も発生したが、政治の介入によっても、大きな流れは変わらなかった。
ＧＭの破産法申請は、歴史的にみれば、７０年代に始まったデトロイトの競争力喪失の終着点ともいえる。もともと高コスト体質や小型車シフトの遅れなど内なる構造問題を抱えていたところに、金融危機という外的ショックが追い打ちをかけた。すでに破産法を申請済みのクライスラーに続き、ビッグスリーのうち２社までが「法的整理」を選択した。
こうなった理由の一つは「強すぎる労組」だろう。全米自動車労組はグローバル競争の現実を直視せず、譲歩を拒み、退職者向け年金負担などレガシーコスト（負の遺産）は膨らんだ。新車１台当たりの同コストは１０００ドルを超えるとされ、これが米国車の価格競争力を縛った。
労使一体でコスト削減する日本的慣行があれば、事態はここまで悪化しなかったに違いない。
だが、労組だけの責任ではない。小型車や環境技術の重要性はたびたび指摘されたが、米メーカーがどこまで本気だったか議論の余地がある。例えばＧＭのワゴナー前会長は２００３年に「４年後にハイブリッド車を１００万台売る」と宣言したが、現実の新車開発は大幅に遅れ、構想は絵に描いたモチに終わった。
この間トヨタ自動車やホンダが技術に磨きをかけたのに対し、ＧＭは真剣さに欠けたのではないか。ビジョンが壮大でも、実際のクルマが出てこなければ、消費者がそっぽを向くのは当然だ。地道な技術開発よりも、派手なＭ＆Ａ（合併・買収）戦略を優先してきたフシもある。
米政府などが示したＧＭ再建計画によると、新生ＧＭは政府の支援を受けつつ、負債や過剰設備を整理し、縮小均衡をめざすという。独オペルなど経営不振に陥った海外子会社も切り離し、いわば「スモールＧＭ」として再出発する。
「売れるクルマ」がカギ
だが、リストラだけでどこまで競争力を取り戻せるかは不透明だ。コスト構造は以前に比べて身軽になるだろうが、自動車会社の復活は「売れるクルマ」があってこそ可能になる。時代に対応した魅力的な新車の開発が、再建には欠かせない。
新生ＧＭの首脳人事にも注目したい。従来の企業文化を打破し、「ＧＭは変わった」と社内外に示すためにも、実績ある経営者をスカウトするのも一案ではないか。
一方、米政府は部品メーカーの支援制度などを活用し、ＧＭショックの余波を最小限に抑えてほしい。ＧＭの法的整理で、日系を含む部品メーカーの資金繰りや生産計画に混乱をきたせば、フォードや日本車メーカーにも波及し、自動車産業全体が混乱する。社債など金融市場への影響も注視する必要がある。
逆にＧＭショックをうまく乗り切れば、米経済の当面の懸案が一つ片づいたことになり、マクロ経済にも好影響があるだろう。
新生ＧＭは米政府が６０％の株式を持つ国有会社になるが、ＧＭの特別扱いは許されない。「危機対応」を保護主義の口実にしてはならない。一日も早くＧＭが再建に成功し、政府が株を手放すのが、望ましい姿である。
１９０８年創業のＧＭは、単なる一企業の域をこえて、「米国のシンボル」ともいえる存在だ。同業のフォード・モーターと並んでモータリゼーション（自動車の本格普及）を推し進めただけではない。
石油ショックが転機
経営面でも次々に新機軸を打ち出し、「近代経営のお手本」とされた。ＧＭの中興の祖であるアルフレッド・スローン氏は早くも１９２０年代に「事業部制」を導入し、巨大企業を効率的に運営するモデルを示した。企業年金や株式連動報酬などＧＭがいち早く整備し、他の企業に広がった経営の仕組みも多い。
だが、どんな優良企業も自己変革を怠れば、没落する。ＧＭなど米国車の弱みがあらわになったのは１９７０年代の２度の石油ショックだ。燃費のいい小型車の人気が高まったが、「小さいクルマは利益も小さい」として小型車を軽視してきた米国車メーカーは対応が遅れた。
これを機に、世界の自動車産業は攻守ところを変えた。日欧メーカーにとって、圧倒的な規模を誇るＧＭなど米ビッグスリー（大手自動車３社）は長らく脅威だったが、石油危機以降は一転して日本車などが米市場でシェアを伸ばした。８０年代、９０年代には日米間で貿易摩擦も発生したが、政治の介入によっても、大きな流れは変わらなかった。
ＧＭの破産法申請は、歴史的にみれば、７０年代に始まったデトロイトの競争力喪失の終着点ともいえる。もともと高コスト体質や小型車シフトの遅れなど内なる構造問題を抱えていたところに、金融危機という外的ショックが追い打ちをかけた。すでに破産法を申請済みのクライスラーに続き、ビッグスリーのうち２社までが「法的整理」を選択した。
こうなった理由の一つは「強すぎる労組」だろう。全米自動車労組はグローバル競争の現実を直視せず、譲歩を拒み、退職者向け年金負担などレガシーコスト（負の遺産）は膨らんだ。新車１台当たりの同コストは１０００ドルを超えるとされ、これが米国車の価格競争力を縛った。
労使一体でコスト削減する日本的慣行があれば、事態はここまで悪化しなかったに違いない。
だが、労組だけの責任ではない。小型車や環境技術の重要性はたびたび指摘されたが、米メーカーがどこまで本気だったか議論の余地がある。例えばＧＭのワゴナー前会長は２００３年に「４年後にハイブリッド車を１００万台売る」と宣言したが、現実の新車開発は大幅に遅れ、構想は絵に描いたモチに終わった。
この間トヨタ自動車やホンダが技術に磨きをかけたのに対し、ＧＭは真剣さに欠けたのではないか。ビジョンが壮大でも、実際のクルマが出てこなければ、消費者がそっぽを向くのは当然だ。地道な技術開発よりも、派手なＭ＆Ａ（合併・買収）戦略を優先してきたフシもある。
米政府などが示したＧＭ再建計画によると、新生ＧＭは政府の支援を受けつつ、負債や過剰設備を整理し、縮小均衡をめざすという。独オペルなど経営不振に陥った海外子会社も切り離し、いわば「スモールＧＭ」として再出発する。
「売れるクルマ」がカギ
だが、リストラだけでどこまで競争力を取り戻せるかは不透明だ。コスト構造は以前に比べて身軽になるだろうが、自動車会社の復活は「売れるクルマ」があってこそ可能になる。時代に対応した魅力的な新車の開発が、再建には欠かせない。
新生ＧＭの首脳人事にも注目したい。従来の企業文化を打破し、「ＧＭは変わった」と社内外に示すためにも、実績ある経営者をスカウトするのも一案ではないか。
一方、米政府は部品メーカーの支援制度などを活用し、ＧＭショックの余波を最小限に抑えてほしい。ＧＭの法的整理で、日系を含む部品メーカーの資金繰りや生産計画に混乱をきたせば、フォードや日本車メーカーにも波及し、自動車産業全体が混乱する。社債など金融市場への影響も注視する必要がある。
逆にＧＭショックをうまく乗り切れば、米経済の当面の懸案が一つ片づいたことになり、マクロ経済にも好影響があるだろう。
新生ＧＭは米政府が６０％の株式を持つ国有会社になるが、ＧＭの特別扱いは許されない。「危機対応」を保護主義の口実にしてはならない。一日も早くＧＭが再建に成功し、政府が株を手放すのが、望ましい姿である。
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